Batalla en la ciudad

Conozca cómo un académico sin experiencia en gestión logró revertir los malos resultados del porteño Banco Ciudad, lidiando con sindicalistas, neumáticos en llamas y prejuicios, en un caso estudiado por Harvard Business School.

Autor: David Cornejo

“Tengo fe en tu habilidad de realizar este trabajo”. Con estas palabras el alcalde de Buenos Aires, Mauricio Macri, nombró en febrero de 2008 como presidente de Banco Ciudad a Federico Sturzenegger. La institución necesitaba un rescate, con los US$ 22 millones de pérdida durante el último semestre de 2007. Sturzenegger llegó al banco con una prestigiosa reputación como autor y académico de las universidades Torcuato Di Tella y Harvard. Pero no había presidido ni administrado una compañía, mucho menos un banco que perdía dinero.

Cuatro meses después de su arribo, en junio de 2008, una turba de empleados se apostó justo debajo de la oficina del nuevo presidente. Entonaron cánticos de protesta y quemaron neumáticos. Protestaban por el despido de seis empleados y acusaban al presidente del banco de querer privatizar la entidad
debido a su cercanía con el ex ministro Domingo Cavallo, quien lideró privatizaciones durante los 90. Era el comienzo de un desafío por mejorar los resultados de un banco público sin reglas muy claras.

Hoy, cuatro años después, Sturzenegger sigue en la presidencia y ha logrado que el banco público proyecte ganancias de US$ 200 millones para este año. Todo bajo un relato basado en la “igualdad de oportunidades”. Su estrategia fue estudiada por Harvard Business School en el paper “Banco Ciudad: Who is the Owner?”, escrito por Aldo Musacchio, Gustavo Herrero y Cintra Scott.

Análogo vs digital

“El proceso de cambio no lo tenía claro cuando llegué. Traté de mejorar lo que había”, comenta Sturzenegger en entrevista con AméricaEconomía. Entonces el banco celebraba sus 130 años como una institución tradicional principalmente utilizada para pagar cuentas, con largas filas cada día. “Las operaciones se basaban en lo transaccional y al principio buscamos mejorar la calidad de atención, con más cajeros, instalaciones más amplias. Pero al año estaba igual o peor”, reconoce Sturzenegger.

El mencionado conflicto de junio de 2008 terminó con la restitución de los seis empleados despedidos. Aunque el presidente no tenía intención de privatizar, notó que lograr un banco ágil y eficiente requería cambios. Y lidiar con los grupos de interés involucrados. “En Ciudad la gestión se complica si uno quiere satisfacer a todos”, dice Gustavo Herrero, director del Centro de Investigación de Harvard Business School para América Latina y coautor del paper. Porque nunca ha estado claro si el banco es de los empleados, del directorio, de los clientes o de los ciudadanos de Buenos Aires. 

“Para hacer un cambio grande tienes que convencer a muchos actores, y en Ciudad, como no hay dueño, todos creen que lo son”, agrega Aldo Musacchio, profesor asociado de Harvard Business School y también coautor del paper.

Fotografía: Federico Sturzenegger

Esto llevó a Sturzenegger a generar una transformación interna. Lo primero fue reducir el negocio de la recaudación y sus largas filas, que estaba a pérdida. Esto se logró traspasando los pagos a sistemas digitales y cajeros automáticos. “Se usaban muchas horas en transacciones; entonces se cambió el foco para utilizar a los empleados en actividades con mayor retorno, como dar préstamos y tarjetas de crédito”, comenta Musacchio. Y con esta migración de los trabajadores de un servicio a otro se evitó el latente temor a despidos masivos.

Pero ¿cuál fue la base del intenso azul que muestran los números del banco hoy?: “Migramos unos US$ 2.000 millones de títulos públicos a aplicaciones más comerciales, más rentables”, dice Sturzenegger. Así generó nuevos créditos hipotecarios y préstamos a pymes y grandes empresas. Todo bajo el lema “igualdad de oportunidades”. Ante sus clientes, este enfoque desarrolló productos emblemáticos, como un crédito hipotecario para personas que viven en villas de emergencia, algo inédito en Argentina. Y tal como lo hizo con sus clientes, el tema de la igualdad también fue implementado de cara a sus empleados.

Aguas complicadas

A pesar de conocer la fuerza de los sindicalistas de la Asociación Bancaria, Sturzenegger no dudó en llevar adelante cambios en las políticas de personal. Primero fijó un sistema de bonos que compensaba a los empleados por desempeño, no por antigüedad. Luego eliminó el régimen por el cual los empleados podían jubilarse cinco años antes de la edad legal, cobrando sus sueldos sin trabajar; con esta medida se ahorró US$ 13 millones por año. En tercer lugar suspendió la fiesta de fin de año para todos los empleados como una forma de mostrar austeridad. Y, fiel a su lema de igualdad, cambió la política de contratación de familiares de los empleados. “Ahora hacemos llamados abiertos para oportunidades laborales, en igualdad de condiciones. Eso generó un conflicto interno porque cambió el modus operandi de los últimos 40 años”, dice el presidente de Ciudad.

Estas medidas produjeron resistencia, y los paros y quemas de neumáticos siguieron por un tiempo, hasta que la administración decidió no pagar esos días. “Soy una persona de pocas concesiones”, dice Sturzenegger.

Gustavo Herrero, de Harvard, reconoce como algo inédito lo realizado por el académico transformado en gestor. “Es notable como logró navegar estas aguas complicadas con éxito”, dice.

El líder de la institución también estableció reuniones con la administración todos los meses para revisar el presupuesto, discutiendo cambios para cada área. Es una singularidad del caso Sturzenegger: el presidente del directorio en la parte ejecutiva del banco. Management desde el gobierno corporativo. “Mis condiciones eran poner al vicepresidente y al CEO. Y es cierto que estos primeros cuatro años tuve un rol ejecutivo muy fuerte”, reconoce.

Desde allí impulsó el nuevo relato para el banco, algo que no fue el fruto de una teoría académica, sino de su propia ansiedad. Parte de eso tiene el lema “Ya conocés a tu ciudad. Ahora conocé tu banco” que repite una serie de avisos televisivos que se emitieron este año. Mostrando a la clase media, jóvenes, minorías sexuales y trabajadores, esta publicidad acentúa la idea de que el banco es de todos los porteños “Teníamos que convencer que el banco debía ser diferente. En una batalla contra los prejuicios”, dice Sturzenegger.

Escrito en piedra

El futuro del banco está abierto. Especialmente con la aprobación, en septiembre pasado, de una ley que traspasa los depósitos judiciales que recibía Ciudad hacia Banco Nación, una institución de territorio Kirchner y opuesta a Macri. “Es un ataque del gobierno nacional y me parece un gran absurdo, ya que se trata de un tercio de nuestros depósitos. Nación es lo que éramos nosotros hace cinco años”, dice Sturzenegger.

El presidente de Ciudad aclara que enfrentará esta pérdida buscando fuentes “alternativas” de financiamiento. Para Herrero, de Harvard, se abre una nueva etapa. “Con más productos desarrollados, aún con un fondeo más caro, el banco debería navegar en aguas seguras. Insistir en eficiencia y rentabilidad rendirá sus frutos”, comenta.

Con un nuevo CEO nombrado en abril pasado, y su modelo de banco ya implementado, Sturzenegger hoy busca delegar en el verdadero gerente la administración. Y dedicarse a conseguir el ahora necesario financiamiento para Ciudad. Un desafío no menor, considerando los problemas de acceso al capital internacional de la Argentina actual.

Cualquiera sea el futuro, la visión del presidente de Ciudad quedará para la posteridad en el nuevo edificio del banco, a cargo del arquitecto inglés Lord Norman Foster, que se inaugura en 2013. Con cuatro plantas en una manzana completa, transparencias y jardines en el interior, plasma la idea abierta de banco que comenzó Sturzenegger. Aunque su modelo sea reversible si lo decide una futura dirigencia, el edificio ubicado en Parque Patricios lo sobrevivirá.